品牌做大的思考（新媒体之家狐呼网）

2012年-2022年，移动互联网和机器算法的普及应用，催生了众多的信息平台的崛起：抖音、快手、小红书、B站等等，这些信息平台的崛起推动了圈层商业的发展和演化，商业世界从大众品牌时代进入了小众切入，强势破圈成长的时代。

近几年强势崛起的如元气森林、王饱饱、三顿半、钟薛糕等超新星品牌抓住了消费者的需求越来越个性化和圈层化的机会，迅速通过圈层化人群的忠诚完成了崛起。巨头们也在打造圈层化品牌的新思维下，开始扩充产品线，主动孵化圈层品牌、以带动业务增长。例如，宝洁旗下就有Metamucil专门做减肥代餐产品的圈层品牌。

近10年里，众多的新品牌族群面市后，面临了一个问题：为什么一直就是做不大呢？比如，同样是开烧烤店，为什么“木屋烧烤”可以开到全国几千家店？而很多烧烤店永远开不出后街？同样是卖彩妆，为什么“花西子”可以快速崛起？而有的品牌的货还积压在渠道商手里？做个小品牌也许只需要一个机会和一点点匠心，但如果想变成一个大品牌，你还需要的管理、营销、技术、资本等各种知识，以及更多次的灵魂逼问。那么，为什么你的品牌一直做不大？

一、核心原因

“品牌一直做不大”的核心原因是企业没有用“新成本思维”去经营品牌。什么是“新成本思维”呢？就是不是只有钱才算成本，你的时间、精力、创新、管理等等方面都是成本。我们具体看一下这个问题。

“做不大”那就意味着有东西限制住了你的发展，能够限制住品牌发展的原因至少有三个：市场形态、竞争关系、自身经营。而这三个因素都会产生相应的经营“成本”，每种成本都会制约公司的持续发展：市场形态＝机会成本、竞争关系＝竞争成本、自身经营＝复制成本。

二、市场容量

很多人都听过一个词，叫“市场容量”，市场容量的大小，将决定你的市场规模。比如，如果一个国外的饮料品牌，你把核心市场定位在中国，那么将拥有几个亿的市场，但如果把市场定位在瑞典，你的市场的最大规模就是1018万人。但“市场容量”只是一个基础因素，不能把它作为衡量的唯一标准。“市场容量”只是其中一个维度，我们再增加五个维度去审视一下你的市场。

1. 积问题

市场规模，所处的市场到底是一个千亿级的市场，还是十亿级别的市场；这里是否还有需求没被充分满足。

2. 速度问题

市场增速，你现在所在的市场是已经接近饱和？还是仍然在稳定增长？增长率是3%还是30%？例如，中国的一二线市场对于大部分品牌而言都是饱和的，而三四线是可以掘金的；再比如，中国的宠物经济、银发经济未来的增长很强劲，但是厨电行业、手机行业这两年已经饱和了。

3. 时长问题

是否刚需，“刚需”是说某样产品，我们是不是一直需要它，它不会轻易过时。例如，在消费品上，牛奶就是刚需的消费品，某种风味的饮料可能在几年之后就会过气；在互联网应用上，微信这样的即时通信软件是刚需，但在行这样的专家问答软件就不是刚需。

4. 频次问题

是否高频，“高频”是说我们消费产品够不够频繁。例如，面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品，正常人一生也就结1~2次婚；分布问题：市场集中度，“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里，还是被一群“蚂蚁”瓜分啦？例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持，行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响，就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分。

5. 用户粘合度问题

用户的聚合效应，你品牌所处的市场最好是活跃的，用户是抱团的，可以很容易把用户聚合在一起。

三、竞争关系和自身运营

当我们发现品牌一直做不大时，首先第一步是要做市场形状的自检，看看自己所在的市场目前到底在发生什么。比如，你发现产品所关联的市场接近饱和了，你可能要做的是开创新的品类市场，以较低的机会成本，获得更大的收益。市场本身，仅仅是一种客观的制约因素，如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。

“一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。”这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛跑上的两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑。

我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧。Luckincoffee，18个月做到上市，侵蚀巨头星巴克在中国的市场。瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡，但两者的商业模式完全不同。最大的不同在哪里？在于瑞幸的获客方式完全迥异于星巴克。传统的咖啡店的获客场景是线下，他们通过合理的选址，选择人流、消费阶层合适的地方开店，从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者。

例如，他们一般喜欢选择商场、写字楼底商、类似SOHO这种办公区进行开店。在受到财务造假、退市、2022年疫情再次爆发等多重因素的影响之下，瑞幸依然挺了过来，并重新实现盈利，这足以说明瑞幸的品牌运营能力之强。

四、产品

最好的竞争，就是从产品层去消灭竞争，如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。而业内最常见的作为是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整，添加或升级某些元素，让这个产品成为一种大家没见过的新型产品。

五、渠道

你打江山的成本有多高？所谓渠道，就是产品交给谁去售卖，摆在哪里去售卖。因为中国幅员辽阔，所以很多年以来，往往渠道铺货的范围大小，就等同于产品的销量大小。如果产品是皇帝，那么渠道就是产品的“江山”。

饮料界的娃哈哈、农夫山泉、加多宝，食品界的达利，白酒界的牛栏山，乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业，是以渠道力量生猛而著称的，或者可以说，他们的壮大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。当年的娃哈哈集团，可以这个月推出一个新品，第二个月这款产品就可以在全国的各大商超，夫妻老婆店，乃至报刊杂志亭都出现在货架上。

所以，在营销的四个因素里面，渠道的护城河是最高的。作为一个新品，你在这个领域，与巨头PK的成本是最为昂贵的，你付出的可能不是代价，而是生死代价。我们看，这些年很多新锐品牌在崛起，他们的成功很大程度都因为绕开了渠道战争，把打江山的成本降到了最低。

六、价格

定价，定的不是利润，而是竞争成本，很多人以为定价就是找到一个消费者能接受，我还能赚得最多的数字。这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终极体现。定一个低价，只是因为要“薄利多销”吗？不止。当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格，中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜，自然选了国外大牌。如今，国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联合利华打压不断萎缩。

这种价格策略，是先以低价占领市场，形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场，或研发其他高利润的品牌收割市场。这种价格策略带来的“竞争成本”是高了还是低了？那同样是快消品，加多宝和红牛为什么在饮料界定了高价？高价可以带来更多利润，高价也可以定位高消费人群，但高价的意义不止如此。

这种高价带来的高利润可以支撑他们每年巨额的广告投入，他们可以凭借铺天盖地的广告压制其他对手，对手即便在市场上有价格优势，也在品牌力上永远弱于自己。所以，这种高价也一样拉低了“竞争成本”。市场营销中，定怎样的价位会直接影响产品的最终销量，但价格并非价格越低越好，定价还要看面向的具体消费者，他们处于哪个品类中等等。

企业在和竞品的对决中，如何打好价格战也是一个经久不衰的话题，而且价格战也是必须打的，只是需要打得高明，包括苹果也打价格战，只是他的价格战打得高明，谁不高明的打价格战，最后的结果就是“罗永浩”，罗永浩T1上市时，非要将自己的手机定价在3000块，非要批评说1999是耍猴。最后不得不面对残酷的现实，降价，按照心理学的原则来定价。

定不是简单的成本+利润，而需要先要对产品进行品类定位和产品定位，再根据产品所属品类产生的不同价值来定价。例如一款新品饮料，成本6块钱，企业想要获得的利润是4块钱，那么定价10块看起来是一个合理的选择，但是在消费者的角度来看却不是这么回事。这里就凸显了定位的重要性，当这款饮料被定位到一个高价格区间，那么厂家就会收获更多的利润。

打个比方，同样的饮料，如果是放在商超的货架与3块钱一瓶的可乐相比，那么8块钱很难有优势；但如果把它放到咖啡店中，与30块钱一杯的咖啡相比，可能定价到15块钱都显得很便宜。这就是为什么元气森林必须先做无糖饮料才能成功。因为是无糖饮料，他在终端能卖到5块钱一瓶，如果他也是有糖汽水，要卖到5块钱一瓶就非常难了。

出现上面这样的情况的原因是：消费者并不知道一个全新推出的产品到底值多少钱，他们之所以会觉得这款产品价格高或低，只能通过和过往产品进行比较。同样一块炸鸡，街边小店卖5块钱你会觉得贵，但放在麦当劳你就会觉得哇，好便宜啊。所以成熟品牌企业在给新产品定价的时候要先给产品定位，或者进行品类创新，然后再找到与其对标的产品，在相同的区间内再通过价格上的优势或者其它营销活动来抢占消费者市场。

给自己找到锚定产品的方法是：第一，你需要1；第二，思考这些需求是哪些竞品身上能够找到的。

还是以上面说的饮料为例，如果这款饮料能够满足消费者需求的点是提神，那么市场上有哪些与之需求相同的产品呢？我们或许会喝茶提神，也会选择咖啡，或是红牛这种功能饮料，这些都会成为这款新饮料的竞品。

找到竞品的大致范围之后，品牌就有了定价的基本方向。最终在结合饮料的便携性与口味等综合因素之后，品牌把饮料定价为8块钱，同时把这款饮料放在了货架上12块钱的罐装咖啡边上，这样消费者一看会尝试新上市的提升饮料。

而这个定价其实是高于自己原本的预期的，在经过一段时间的新产品甜蜜期之后，还可以进行价格上的微调，销量持续稳定增长，口碑与声量也得到了很好的推广。一般品牌每年都会进行涨价，涨价的原因有原材料和人工成本的原因，但更主要的原因就是消费者希望自己购买的产品是有价值的。

七、推广

流量成本并不是越低越好，当我们研发了好产品，有了销售渠道，定了一个不错的价格，马上就会遭遇流量战争。无论是哪一种类型的品牌，都必须通过流量去获客，通过流量去侵占消费者心智，夯实你的品牌定位。麻烦的是好的流量都很贵。

哪个品牌不想冠名CCTV的春节联欢晚会？但你有几亿的广告费吗？前几年，为什么很多APP品牌开始做线下推广？因为发现线下人头拉客，也比采购线上流量更便宜；现在的火热的私域流量，就是在利用微信社群这些互联网基础设施，尽量多地触达用户、留存用户，以便生意能够细水长流。

八、自身运营

你考虑过公司的“复制成本”吗？仅从企业经营视角来看，如果你的发展遭遇了瓶颈，很可能是你过往的经营模式不灵了。也就是说，过去的成功没法“复制”了。这样的例子有很多，比如乐纯酸奶。

乐纯是一家典型以“用户”为导向的公司，它的组织架构就是围绕用户的运营和体验去设计的，例如员工每周会进行用户访谈，收集对产品的建议，然后传达到后端的产品研发部门。例如，乐纯的榴莲口味酸奶就是被乐纯的粉丝们呼吁出来的。乐纯早期主要依赖微信、微博这样平台的内容营销，通过一些互动故事营销、配方制作公开等手法，收获了一票忠实酸奶粉。

盯着用户而不是对手、注重产品体验、社群运营……可以说乐纯贴满了“未来营销模式”的所有标签。凭借用这些思维和手段，乐纯成了一家十分成功的小品牌。但当它不满足自身的弱小，想走进大众市场时，问题就来了。没有自己的生产线，导致产能不够。

为了扩大销量，乐纯将配送范围从北京三环里，扩展到了全国；但全国配送低温储存的酸奶，就带来了第二问题“冷链物流”，于是乐纯花销了大半的融资搭建了冷链体系；由于冷链体系耗掉了巨额资金，乐纯就无法线下投入更多的渠道经营费用和市场推广费用，而线下商超、便利店、以及天猫京东都需要人力和资金的投入。

可以说，乐纯早期的竞争力得益于用极低成本捕获了一众粉丝群，但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯，让乐纯成为一个大品牌。我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化”，不能“标品”的生意就没有“规模”，而没有“规模”的生意就永远是小生意。

品牌一直做不大？可能有很多种答案，但不管的你的答案是什么，企业都可以用“新成本思维”再次思考一下你的答案。你的市场机会成本是不是太大？你的竞争成本是不是太高？你企业的可复制成本够低吗？影视作品里，常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒险家。但在现实世界里，商业英雄一直是那个常把“成本”挂在心里的保守派。